企業(yè)常用的人力資源規(guī)劃方法和技術(shù)有哪些

人力資源規(guī)劃有兩種方法：定量和定性法。

定量法，又稱“自上而下”法，它從管理層的角度出發(fā)，使用統(tǒng)計(jì)和數(shù)學(xué)方法，多為理論家和專業(yè)人力資源規(guī)劃人員所采用。定量法把雇員視為數(shù)字，以便根據(jù)性別。年齡、技能、任職期限、工作級(jí)別、工資水平以及其他一些指標(biāo)。

把員工分成各種群體。 這種方法的側(cè)重點(diǎn)是預(yù)測人力資源短缺。剩余和職業(yè)生涯發(fā)展趨勢，其目的是使人員供求符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

定性法，又稱“自下而上”法。它從員工角度出發(fā)，使每個(gè)員工的興趣。能力和愿望與企業(yè)當(dāng)前和未來的需求結(jié)合起來。受過培訓(xùn)。從事咨詢和管理開發(fā)的人力資源管理人員使用這種方法。

該方法的側(cè)重點(diǎn)是評估員工的績效和晉升可能性，管理和開發(fā)員工的職業(yè)生涯，達(dá)到充分開發(fā)和利用員工潛力的目的。

值得強(qiáng)調(diào)指出的是，傳統(tǒng)企業(yè)人事規(guī)劃，偏重定量分析，強(qiáng)調(diào)處理和解決“硬”問題，其管理依據(jù)主要是被稱為科學(xué)管理之父的泰羅提出的“工作研究”理論。

泰羅研究員工完成工作任務(wù)的整個(gè)過程，強(qiáng)調(diào)對其動(dòng)作和行為進(jìn)行仔細(xì)記錄分析，在此基礎(chǔ)上預(yù)測人員供給與需求。

泰羅制的弱點(diǎn)在于它是從管理層的角度出發(fā)，偏重管理者的利益，而沒有考慮到員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，使員工在被迫的環(huán)境下工作，不利于員工潛力的發(fā)揮。

人力資源規(guī)劃對這種由管理層起主要控制作用的“胡蘿卜加大棒”式的“工作研究”方法提出了挑戰(zhàn)。

目前的人力資源規(guī)劃由于認(rèn)為人是一種資源，認(rèn)識(shí)到在采取“硬”辦法解決問題的同時(shí)，還應(yīng)考慮到“軟”辦法，主張采用定性辦法來分析預(yù)測員工的需求與供給，即考慮到員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新活動(dòng)。

靈活性對動(dòng)態(tài)人力資源供需的影響。因此，在進(jìn)行人力資源需求預(yù)測時(shí)除了采用傳統(tǒng)的定量分析，還應(yīng)使用定性分析，從員工處了解目前狀況和未來設(shè)想背后的因素，獲取相應(yīng)的“軟”數(shù)據(jù)。

就理想的人力資源規(guī)劃方法而言，應(yīng)將定量與定性方法結(jié)合起來使用。因?yàn)槎亢投ㄐ苑椒梢曰ハ嘌a(bǔ)充，相得益彰，為人力資源規(guī)劃提供更為完整的信息。

同時(shí)，對它們的結(jié)合使用，還可以把人力資源管理專業(yè)人員和操作人員結(jié)合在一起，達(dá)到集思廣益的目的。

在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需的人員數(shù)量和類型，這就需要收集和分析各種信息，預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。

在確定了所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可著手制定戰(zhàn)略規(guī)劃和采取各種措施以獲得所需的人力資源。

擴(kuò)展資料：

加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的有效方法：

1、要有愛惜人才的理念。

人才是企業(yè)的寶貴財(cái)富，各級(jí)管理者必須愛惜人才，絕不能嫉賢妒能。即使管理者自身是一個(gè)非凡的人才，如果手下沒有幾個(gè)才華卓越的干將和一大批各類骨干，孤家寡人是很難成就大業(yè)的。

2、關(guān)鍵人才的培養(yǎng)和管理。

關(guān)鍵人才是我們的核心和代表，是我們的靈魂和骨干。在加強(qiáng)人力資源管理中，公司不論大小，不管是何種所有制結(jié)構(gòu)，都必須擁有這樣一批核心員工。

http://www.lujiatouzi.com在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間的競爭最終也將是關(guān)鍵人才的競爭，核心人才的數(shù)量和質(zhì)量，決定著公司的核心競爭力，決定著公司的生存和發(fā)展。

3、要有舉薦人才的美德。

管理者應(yīng)有舉薦人才的美德。一個(gè)崗位不適合的人才是一個(gè)不安定因素，即使他本人順從，沒有表現(xiàn)出懷才不遇的情緒，但“事不平，有人鳴”。人們會(huì)自覺或不自覺地將人才與管理者作對比，降低管理者的威信。

4、建立人才培養(yǎng)的機(jī)制。

要擁有人才就要有培養(yǎng)人才的機(jī)制，海爾、聯(lián)想、華為、蒙牛這些頂尖企業(yè)都是人才輩出。為什么是它們呢。在人力資源管理中，是因?yàn)樗鼈兊闹贫葐?。制度每個(gè)公司都有，為什么別的公司沒有成功。

是因?yàn)樗鼈冾I(lǐng)導(dǎo)的杰出才能嗎一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有很多工作，能用多少時(shí)間培養(yǎng)人才，又能培養(yǎng)出多少人才？品牌管理公司鷺佳表示，其實(shí)，這些杰出的領(lǐng)導(dǎo)者無不是創(chuàng)造出一種極佳的企業(yè)環(huán)境，營造出一種良性的企業(yè)氛圍，這種環(huán)境和氛圍孕育出企業(yè)的人才。

數(shù)據(jù)分析方法

常見的分析方法有：分類分析，矩陣分析，漏斗分析，相關(guān)分析，邏輯樹分析，趨勢分析，行為軌跡分析，等等。 我用HR的工作來舉例，說明上面這些分析要怎么做，才能得出洞見。

01） 分類分析
比如分成不同部門、不同崗位層級(jí)、不同年齡段，來分析人才流失率。比如發(fā)現(xiàn)某個(gè)部門流失率特別高，那么就可以去分析。

02） 矩陣分析
比如公司有價(jià)值觀和能力的考核，那么可以把考核結(jié)果做出矩陣圖，能力強(qiáng)價(jià)值匹配的員工、能力強(qiáng)價(jià)值不匹配的員工、能力弱價(jià)值匹配的員工、能力弱價(jià)值不匹配的員工各占多少比例，從而發(fā)現(xiàn)公司的人才健康度。

03） 漏斗分析
比如記錄招聘數(shù)據(jù)，投遞簡歷、通過初篩、通過一面、通過二面、通過終面、接下Offer、成功入職、通過試用期，這就是一個(gè)完整的招聘漏斗，從數(shù)據(jù)中，可以看到哪個(gè)環(huán)節(jié)還可以優(yōu)化。

04） 相關(guān)分析
比如公司各個(gè)分店的人才流失率差異較大，那么可以把各個(gè)分店的員工流失率，跟分店的一些特性（地理位置、薪酬水平、福利水平、員工年齡、管理人員年齡等）要素進(jìn)行相關(guān)性分析，找到最能夠挽留員工的關(guān)鍵因素。

05） 邏輯樹分析
比如近期發(fā)現(xiàn)員工的滿意度有所降低，那么就進(jìn)行拆解，滿意度跟薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展、工作氛圍有關(guān)，然后薪酬分為基本薪資和獎(jiǎng)金，這樣層層拆解，找出滿意度各個(gè)影響因素里面的變化因素，從而得出洞見。

06） 趨勢分析
比如人才流失率過去12個(gè)月的變化趨勢。

07）行為軌跡分析
比如跟蹤一個(gè)銷售人員的行為軌跡，從入職、到開始產(chǎn)生業(yè)績、到業(yè)績快速增長、到疲憊期、到逐漸穩(wěn)定。

如何進(jìn)行人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測，具體方法有哪些？

一、人力資源的需求預(yù)測 人力資源的需求預(yù)測就是估計(jì)組織未來需要多少員工，需要什么類型的員工。因此，人力資源的需求預(yù)測應(yīng)該以組織的目標(biāo)為基礎(chǔ)，既要考慮現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)率水平等因素，又要預(yù)見到未來由于組織目標(biāo)調(diào)整而導(dǎo)致的一系列變化，如組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變，生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，新技術(shù)的采用等，以及由此而產(chǎn)生的人力資源需求在數(shù)量和技能兩方面的變化。 1。經(jīng)理判斷法 經(jīng)理判斷法是最常用的預(yù)測方法之一。這種方法要求經(jīng)理們坐下來認(rèn)真分析他們未來一段時(shí)期的工作量或業(yè)務(wù)量，然后確定他們需要多少人員。經(jīng)理判斷法有兩種形式：“自下而上”和“自上而下”。 采用“自下而上”的形式預(yù)測人力資源需求時(shí)，由一線經(jīng)

人力資源供給預(yù)測的方法有哪些

現(xiàn)代企業(yè)人力資源供給預(yù)測的方法主要有： 1．管理經(jīng)驗(yàn)判斷法。管理經(jīng)驗(yàn)判斷法的原理與人力資源需求的管理經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法相同，只是預(yù)測對象不同。根據(jù)本企業(yè)各部門的管理人員對本單位以往有關(guān)工作崗位流人和流出以及在本單位內(nèi)工作更動(dòng)情況的了解，人力資源計(jì)劃人員就可以預(yù)測出企業(yè)內(nèi)部未來某一時(shí)期內(nèi)可供給的各種人員數(shù)量。這種方法適用于相對穩(wěn)定的環(huán)境或短期的預(yù)測。 2．技術(shù)清單預(yù)測法。即員工信息記錄卡，主要追蹤、記錄、反映員工的工作經(jīng)驗(yàn)、受教育程度、特殊技能、競爭能力等與工作有關(guān)的信息，以幫助人力資源計(jì)劃人員估計(jì)現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性大小和決定哪些員工可以補(bǔ)充當(dāng)前空缺的職位。一般要填寫技術(shù)調(diào)查記錄表(如下表)。

多個(gè)指標(biāo)如果單位不同,如何進(jìn)行綜合性評價(jià)?

多個(gè)指標(biāo)如果單位不同,如何進(jìn)行綜合性評價(jià)如下：

常用的多指標(biāo)綜合業(yè)績評價(jià)模式有文獻(xiàn)法、360度評估法、分?jǐn)?shù)卡法、權(quán)重組合法等。

文獻(xiàn)法：文獻(xiàn)法根據(jù)過往文獻(xiàn)和數(shù)據(jù)對員工或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評估。這種方法廣泛使用在研究和學(xué)術(shù)領(lǐng)域。向?qū)I(yè)人士請求某項(xiàng)研究或者評估行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都是文獻(xiàn)法的特點(diǎn)之一。然后采用統(tǒng)計(jì)分析方法進(jìn)行計(jì)算，以得出整體績效的評價(jià)結(jié)果。

360度評估法：這種方法通常涉及到多個(gè)方面，例如員工表現(xiàn)、同事交流、領(lǐng)導(dǎo)上司評估等。通過收集來自多個(gè)來源的數(shù)據(jù)和反饋，綜合考慮所有評價(jià)指標(biāo)以評估員工或團(tuán)隊(duì)的整體績效。

分?jǐn)?shù)卡法：分?jǐn)?shù)卡法是一種評價(jià)員工或團(tuán)隊(duì)整體績效的成熟模式之一，主要依據(jù)各個(gè)關(guān)鍵成功因素對員工的業(yè)績進(jìn)行量化，確定評級(jí)在各關(guān)鍵成功因素中的重要性，最后按照設(shè)置的權(quán)重計(jì)算出整體績效評級(jí)得分并匯總得到評級(jí)。

權(quán)重組合法：權(quán)重組合法靈活便捷，運(yùn)用廣泛。該方法將對各項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定權(quán)重值，并將數(shù)據(jù)規(guī)格化，然后統(tǒng)計(jì)每項(xiàng)指標(biāo)達(dá)標(biāo)率和標(biāo)準(zhǔn)值離差，并根據(jù)權(quán)重值相乘求出績效得分。需要注意的是，權(quán)重的設(shè)定應(yīng)該基于企業(yè)的具體情況，不能過分落入某一方面，偏差太大會(huì)影響評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性。

多指標(biāo)綜合業(yè)績評價(jià)的用途

多指標(biāo)評價(jià)常用于需要對一些對象進(jìn)行比較的場景，在保有明確目的的情況下，通過多個(gè)維度的表現(xiàn)數(shù)據(jù)，賦予不同權(quán)重進(jìn)行綜合評判，最終形成排序。

首先涉及到的就是這些數(shù)據(jù)的歸一化，或者說標(biāo)準(zhǔn)化，本質(zhì)上就是去量綱，把量綱理解成計(jì)量單位也OK。這一步的重要性在于，多維度的評判，收集到的多方面數(shù)據(jù)，橫向來看沒有強(qiáng)耦合性，性質(zhì)不同，量綱&數(shù)量級(jí)則大概率不同，直接用原始數(shù)值分析，那你得在不同維度的最終權(quán)重賦予上下大功夫，而且也不是很好解釋。

縱向來看，同一維度下不同對象的值極端情況下可能差異巨大，歸一化可以減弱這類影響。總之，去量綱轉(zhuǎn)化為純數(shù)值后，會(huì)更方便得進(jìn)行不同對象之間的差距評估。