安索夫認(rèn)為最有效的傳略規(guī)劃方法是什么
- 教育綜合
- 2023-09-24 07:57:11
安索夫認(rèn)為最有效的傳略規(guī)劃方法是什么
在第一本企業(yè)戰(zhàn)略著作《公司戰(zhàn)略》(1965)首次出版的時(shí)候，安索夫就明確宣稱(chēng)了自己的戰(zhàn)略管理主張，他認(rèn)為，戰(zhàn)略管理目的是“發(fā)展一系列有實(shí)用價(jià)值的理論和程序, 使經(jīng)理人能用來(lái)經(jīng)營(yíng)……商業(yè)公司可以憑借這些實(shí)用的方法來(lái)做出戰(zhàn)略決策?！边@既是安索夫創(chuàng)立戰(zhàn)略管理這門(mén)理論體系的追求，也是他個(gè)人作為一位企業(yè)戰(zhàn)略研究者給自己確立的使命。歷史證明，他做到了，而且得到世界范圍的廣泛認(rèn)同。 安索夫在戰(zhàn)略管理中的特殊地位最主要表現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略管理(Strategic Management)的開(kāi)創(chuàng)性研究，由于他的開(kāi)創(chuàng)性研究終于使他成為這門(mén)學(xué)科的一代宗師。作為戰(zhàn)略管理的一代宗師，他首次提出公司戰(zhàn)略概念、戰(zhàn)略管理概念、戰(zhàn)略規(guī)劃如何制定產(chǎn)品市場(chǎng)策略（安索夫矩陣）？
策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場(chǎng)作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場(chǎng)組合和相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)策略，是應(yīng)用最廣泛的營(yíng)銷(xiāo)分析工具之一。安索夫矩陣是以2×2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長(zhǎng)的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長(zhǎng)性策略來(lái)達(dá)成增加收入的目標(biāo)，如圖2-19所示。
圖2-19 安索夫矩陣
1. 市場(chǎng)滲透
以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有的顧客，以產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。采取市場(chǎng)滲透的策略，借由促銷(xiāo)或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來(lái)說(shuō)服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說(shuō)服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購(gòu)買(mǎi)量等。采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略來(lái)加強(qiáng)客戶(hù)忠誠(chéng)度。同時(shí)，當(dāng)市場(chǎng)份額總體有所下降時(shí)，縮小規(guī)模和縮減部門(mén)成為不可避免的應(yīng)對(duì)措施。
2. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)
提供現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)，企業(yè)必須在不同的市場(chǎng)上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷(xiāo)售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。
3. 產(chǎn)品延伸
推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來(lái)借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。
4. 多元化經(jīng)營(yíng)
提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng)，此處由于企業(yè)的既有專(zhuān)業(yè)知識(shí)能力可能派不上用場(chǎng)，因此是最冒險(xiǎn)的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷(xiāo)售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等核心知識(shí)上取得某種綜效，否則多元化的失敗機(jī)率很高。
安索夫認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的核心應(yīng)該是：弄清你所處的位置，界定你的目標(biāo)，明確為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而必須采取的行動(dòng)。這給我們制定產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了良好的指導(dǎo)：先要現(xiàn)在市場(chǎng)中找準(zhǔn)自己的位置，然后根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件選擇相應(yīng)的產(chǎn)品發(fā)展及營(yíng)銷(xiāo)策略。
伊戈?duì)枴ぐ菜鞣虻娜宋锷?/h3>
安索夫出生在前蘇聯(lián)時(shí)代的海參崴，父親是美國(guó)駐蘇聯(lián)的外交官，母親是俄羅斯人。他16歲以前都在前蘇聯(lián)度過(guò)，6歲時(shí)全家搬到莫斯科，直到16歲時(shí)隨父母來(lái)到美國(guó)，并在美國(guó)史蒂文斯技術(shù)學(xué)院學(xué)習(xí)了工程學(xué)，直到取得碩士學(xué)位。此后他進(jìn)入布朗大學(xué)獲得應(yīng)用數(shù)學(xué)博士學(xué)位。第二次世界大戰(zhàn)期間，他成為美國(guó)海軍后勤部的一員，擔(dān)任美國(guó)海軍與蘇聯(lián)海軍之間的一名聯(lián)絡(luò)員。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，由于他在前蘇聯(lián)的生活背景以及他的能力和技能等方面的優(yōu)勢(shì)，1950 年安索夫進(jìn)入了為美國(guó)軍方服務(wù)的蘭德公司。在以分析研究軍事、政治戰(zhàn)略為主業(yè)的蘭德公司，數(shù)理分析天賦和能力使安索夫在情報(bào)和戰(zhàn)略分析上表現(xiàn)出突出的優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)狹窄的軍事策略分析不能再讓他施展分析才能時(shí)，他離開(kāi)了蘭德公司，轉(zhuǎn)向商業(yè)領(lǐng)域。1956年他進(jìn)入了洛克希德航天公司，成為一名策劃師。在對(duì)公司業(yè)務(wù)的分析中，安索夫認(rèn)為公司應(yīng)該實(shí)行業(yè)務(wù)的多元化，并開(kāi)始積極推廣。其間他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了相關(guān)的文章，并提出了產(chǎn)品和市場(chǎng)相匹配的概念，他認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是由四種因素組合而成：現(xiàn)有產(chǎn)品、未來(lái)產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)和未來(lái)市場(chǎng)，成為著名的安索夫矩陣的雛形。后來(lái)他晉升為同一集團(tuán)的洛克希德電子公司副總裁。作為公司的高層管理者，他需要扮演決策者和執(zhí)行者的雙重角色。他繼續(xù)運(yùn)用他對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的分析，大刀闊斧地改組業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)，把17個(gè)高科技部門(mén)縮減為3個(gè)，減了幾百名工程師。
為了使自己有充分的時(shí)間和精力總結(jié)戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)并作進(jìn)一步深入研究，安索夫離開(kāi)了洛克希德。1963年，45歲的安索夫進(jìn)入卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)經(jīng)營(yíng)管理研究生院，開(kāi)始從事專(zhuān)業(yè)的戰(zhàn)略管理研究和教學(xué)。在洛克希德公司的經(jīng)歷，使他相信“在一個(gè)商業(yè)企業(yè)內(nèi)存在制定決策的實(shí)用方法”。這也成為他寫(xiě)作《公司戰(zhàn)略》的原動(dòng)力，這本戰(zhàn)略管理的經(jīng)典之作成為他的成名之作。
安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營(yíng)管理的不同之處在于：戰(zhàn)略管理是面向未來(lái)動(dòng)態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。安索夫把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定義為：企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對(duì)從事的和將來(lái)要從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而進(jìn)行的戰(zhàn)略決策。因此，安索夫認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的核心應(yīng)該是：弄清你所處的位置，界定你的目標(biāo)，明確為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而必須采取的行動(dòng)。他把企業(yè)戰(zhàn)略限定在產(chǎn)品和市場(chǎng)的范疇內(nèi)，他認(rèn)為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容由四個(gè)要素構(gòu)成：產(chǎn)品市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用。他把企業(yè)的決策劃分為戰(zhàn)略的(關(guān)于產(chǎn)品和市場(chǎng))、行政的(關(guān)于結(jié)構(gòu)和資源調(diào)配)和日常運(yùn)作的(關(guān)于預(yù)算、監(jiān)督和控制)三類(lèi)。安索夫認(rèn)為企業(yè)生存是由環(huán)境、戰(zhàn)略和組織三者構(gòu)成，只有當(dāng)這三者協(xié)調(diào)一致、相互適應(yīng)時(shí)，才能有效地提高企業(yè)的效益。在這些理論的基礎(chǔ)上，他設(shè)計(jì)了安索夫模型，這個(gè)模型的核心是通過(guò)企業(yè)和市場(chǎng)的分析確定有效的企業(yè)戰(zhàn)略。 如果用“亂哄哄，你方唱罷我登場(chǎng)”來(lái)形容當(dāng)今戰(zhàn)略管理流派眾多、各種觀點(diǎn)此起彼伏的狀況，恐怕是一點(diǎn)兒也不過(guò)分的。著名戰(zhàn)略管理學(xué)者明茨伯格把這種狀況辛辣地喻為“盲人摸象”。在這種情況下，重溫“戰(zhàn)略管理的鼻祖”伊戈?duì)枴ぐ菜鞣?H.Igor Ansoff)，從源頭上把握戰(zhàn)略管理，明白“我從哪里來(lái)”是知道“我往哪里走”的最好方法。
在第一本企業(yè)戰(zhàn)略著作《公司戰(zhàn)略》(1965)首次出版的時(shí)候，安索夫就明確宣稱(chēng)了自己的戰(zhàn)略管理主張，他認(rèn)為，戰(zhàn)略管理目的是“發(fā)展一系列有實(shí)用價(jià)值的理論和程序，使經(jīng)理人能用來(lái)經(jīng)營(yíng)……商業(yè)公司可以憑借這些實(shí)用的方法來(lái)做出戰(zhàn)略決策。”這既是安索夫創(chuàng)立戰(zhàn)略管理這門(mén)理論體系的追求，也是他個(gè)人作為一位企業(yè)戰(zhàn)略研究者給自己確立的使命。歷史證明，他做到了，而且得到世界范圍的廣泛認(rèn)同。
由于安索夫著作在國(guó)內(nèi)的中文譯本較少，國(guó)內(nèi)有機(jī)會(huì)直接閱讀安索夫著作的讀者為數(shù)不多。為了幫助讀者快速了解安索夫及其思想，讓我們首先一起走入安索夫的壯麗人生。
談到企業(yè)戰(zhàn)略理論，人們自然會(huì)聯(lián)想到軍事戰(zhàn)略。如中國(guó)古代孫子兵法的軍事戰(zhàn)略、諸葛孔明的軍事謀略等等。確實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略的概念本身就是從這些軍事謀略中發(fā)端和形成的。但是，安索夫強(qiáng)烈反對(duì)把軍事戰(zhàn)略尤其是軍事謀略的那套模式在戰(zhàn)略管理過(guò)程中簡(jiǎn)單套用。我們知道，在軍事領(lǐng)域，所謂戰(zhàn)略主要是指軍事情報(bào)搜集、行動(dòng)計(jì)劃、方案布局、戰(zhàn)場(chǎng)布陣等相聯(lián)系。軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的最大不同是，前者以戰(zhàn)勝對(duì)方為主要目標(biāo)，而企業(yè)戰(zhàn)略是以整合資源和創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，堅(jiān)決反對(duì)自相殘殺的惡性競(jìng)爭(zhēng)。而且，在企業(yè)背景下，多么專(zhuān)制的“家族企業(yè)”都不可能營(yíng)造“以服從命令為天職”的文化，這些決定了企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略截然不同。20世紀(jì)后20年，中國(guó)也有不少企業(yè)通過(guò)模仿軍事戰(zhàn)略來(lái)推行企業(yè)戰(zhàn)略，沒(méi)有看到有哪一家收到良好的效果。
軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的確存在千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。安索夫在投身企業(yè)戰(zhàn)略之前，并無(wú)直接從事軍事情報(bào)或軍事戰(zhàn)略方面的工作經(jīng)歷。但是，他的出生地和首次從事工作的背景性質(zhì)等，都和軍事或情報(bào)等有著一定的關(guān)系。
1918年，安索夫出生于蘇聯(lián)時(shí)代的遠(yuǎn)東城市海參崴(符拉迪沃斯托克)，父親是美國(guó)駐蘇聯(lián)的外交官,母親是蘇聯(lián)人。他的童年在海參崴度過(guò)，對(duì)蘇聯(lián)的文化和社會(huì)狀況有一定的認(rèn)識(shí)。在蘇聯(lián)長(zhǎng)大的機(jī)緣，使他對(duì)當(dāng)時(shí)美國(guó)的頭號(hào)敵人—蘇聯(lián)的軍事戰(zhàn)略有著勝人一籌的認(rèn)識(shí)，并對(duì)兩個(gè)軍事大國(guó)的戰(zhàn)略較量有了直接的感悟。
1924年，6歲的安索夫隨家庭搬到莫斯科，1936年又全家移民到了美國(guó)紐約。在美國(guó)，安索夫就讀于斯蒂文斯技術(shù)學(xué)院，獲得工程數(shù)學(xué)的博士學(xué)位。在學(xué)習(xí)過(guò)程中，安索夫表現(xiàn)出嚴(yán)密的數(shù)據(jù)分析、數(shù)理分析天賦和能力，數(shù)據(jù)分析方面的能力使他在情報(bào)和戰(zhàn)略分析上表現(xiàn)出突出的優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，從安索夫的教育背景看，他最大的可能是會(huì)成為一名工程師或者數(shù)學(xué)家的。然而，從斯蒂文斯技術(shù)學(xué)院畢業(yè)之后，適逢第二次世界大戰(zhàn)剛剛結(jié)束。由于安索夫的背景、能力和技能等方面的優(yōu)勢(shì)，使他在戰(zhàn)后有機(jī)會(huì)從事專(zhuān)業(yè)的戰(zhàn)略研制工作。1950年，安索夫加盟了美國(guó)軍方的軍事智囊機(jī)構(gòu)蘭德基金會(huì)(RandFoundation),參與美國(guó)軍事戰(zhàn)略的研制和計(jì)劃工作。在蘭德基金會(huì)工作的歲月中，他整天搜集情報(bào)、分析數(shù)據(jù)和制訂戰(zhàn)略，這是極為難得的訓(xùn)練，為他日后建立其戰(zhàn)略理論打好了穩(wěn)固的基礎(chǔ)。當(dāng)然，假如一輩子為美國(guó)軍方充當(dāng)智囊、研究戰(zhàn)略，那么他決不可能成為今天的戰(zhàn)略管理鼻祖安索夫。1956年，安索夫離開(kāi)蘭德基金會(huì)進(jìn)入著名的航空公司洛克希德公司(LockheedCorporation)工作，直至后來(lái)成為該公司的副總裁。最初，作為公司的戰(zhàn)略策劃師，安索夫研究并推行了洛克希德公司的產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略(DiversificationStrategy)。沒(méi)過(guò)多久，由于成績(jī)顯著，安索夫獲機(jī)會(huì)晉升為洛克希德集團(tuán)公司旗下洛克希德電子公司的副總裁。在電子公司，安索夫按照新業(yè)務(wù)要求，推出一項(xiàng)與業(yè)務(wù)有關(guān)的組織架構(gòu)改組，把17個(gè)高科技部門(mén)縮減為3個(gè)部門(mén)，裁撤了數(shù)以百計(jì)的專(zhuān)業(yè)工程師。也是在這個(gè)時(shí)期，他經(jīng)歷了許多影響他人、也影響到自己人生發(fā)展的重大決策。由于組織架構(gòu)重組，打破了很多人的鐵飯碗，他遭受責(zé)罵和不解，也體驗(yàn)了戰(zhàn)略執(zhí)行的艱難困苦。沒(méi)有人知道，洛克希德公司這段時(shí)間的歷練對(duì)他以后在戰(zhàn)略理論和實(shí)踐起了多少影響。筆者認(rèn)為，至少使他深深地體會(huì)了戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的妥善與否，對(duì)企業(yè)和員工都是一樣的重要。有深厚的心理學(xué)功底的美國(guó)著名組織行為學(xué)研究專(zhuān)家安東尼·羅賓斯(AnthonyRobbins)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，個(gè)人的歷練會(huì)儲(chǔ)存在他的腦海中，成為他的“生命纖維組織”(FabricofLife)，構(gòu)成他的信念，使他勇往直前，接受挑戰(zhàn)。綜合考察安索夫離開(kāi)洛克希德后，窮畢生精力，孜孜不倦地從事戰(zhàn)略研究、教學(xué)、咨詢(xún)和推廣的經(jīng)歷，可以說(shuō)，洛克希德公司的工作經(jīng)歷對(duì)他一生的影響確實(shí)不小。 人們都知道通用公司（General Electric）的杰克·韋爾奇，知道通用公司的變革和輝煌業(yè)績(jī)，但是，人們往往對(duì)背后的彼得·德魯克作用因素了解得很少。一樣道理，談到戰(zhàn)略管理，人們知道更多的是資源學(xué)派、能力學(xué)派的振振有辭，卻極少有人真正去體味戰(zhàn)略管理叢林中的核心框架和發(fā)展路徑。應(yīng)該說(shuō)，不管后來(lái)的戰(zhàn)略管理學(xué)派如何發(fā)達(dá)，新名詞、新概念、新工具、新方法如何琳瑯滿(mǎn)目，都難以從根本上取代安索夫在戰(zhàn)略管理中所進(jìn)行的最基本探索：一方面，如何保證理論體系的科學(xué)性，另一方面如何使這些理論體系在企業(yè)管理中成為有效的應(yīng)用工具并產(chǎn)生實(shí)際性效果。由于管理學(xué)的學(xué)科性質(zhì)影響，理論更新速度是其他各個(gè)社會(huì)科學(xué)學(xué)科無(wú)與倫比的，各種新理論為了突出自己的價(jià)值，都不惜對(duì)前人理論進(jìn)行一番批判。就對(duì)安索夫的批判來(lái)看，早期批判，如明茨伯格(HenryMintzberg)的批判是中肯的，但是三十年后的許多批判就屬于“瞎批判”了。原因是，公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理在安索夫體系中經(jīng)過(guò)多年的不斷探索已經(jīng)不斷完善。說(shuō)得更白些，許多作者所作的批判實(shí)際上早已經(jīng)被安索夫本人批判并徹底改造過(guò)了。在這種情況下所做的批判，除了達(dá)到標(biāo)榜自己目的之外還能產(chǎn)生其他的作用嗎？
1971年，安索夫又出版了《美國(guó)制造企業(yè)的并購(gòu)行為：1946-1965》(Acquisition Behavior of US Manufacturing Firms1946-1965)。該書(shū)詳細(xì)敘述了美國(guó)企業(yè)在合并(mergers)和采購(gòu)等方面的行為，在此基礎(chǔ)上深入分析了導(dǎo)致合并和采購(gòu)成敗的種種原因。第二年，他又發(fā)表了一篇當(dāng)時(shí)頗為引人矚目的文章:《戰(zhàn)略管理概念》(The Concept of Strategic Management)。他在文章中指出，戰(zhàn)略管理措施應(yīng)全面地應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)程序上，而不僅僅是在戰(zhàn)略規(guī)劃(Planning)時(shí)才考慮它的適用問(wèn)題。1973年，在IBM和通用電器公司(GeneralElectric)的贊助下，安索夫組織了一個(gè)跨學(xué)科戰(zhàn)略管理國(guó)際會(huì)議。會(huì)上，來(lái)自各國(guó)的企業(yè)管理學(xué)者和管理者共聚一堂，針對(duì)戰(zhàn)略管理提出了各自的意見(jiàn)和心得體會(huì)。這次會(huì)議可以理解為安索夫戰(zhàn)略管理理論形成之前的意見(jiàn)征詢(xún)會(huì)，也可以理解為安索夫?yàn)榱藢で蟆胺治鰧?dǎo)致癱瘓”(Paralysis by Analysis)問(wèn)題答案過(guò)程中所進(jìn)行的一次重要的直接溝通或者訪(fǎng)談。在充分的個(gè)案研究和意見(jiàn)征詢(xún)基礎(chǔ)上，安索夫于1974年出版了《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》(From Strategic Planning to Strategic Management)?？梢哉f(shuō)，這本書(shū)是安索夫多年尋求“分析導(dǎo)致癱瘓”(ParalysisbyAnalysis)問(wèn)題答案的一項(xiàng)收獲，而這本書(shū)的直接來(lái)源就是1973年國(guó)際會(huì)議的成果。安索夫認(rèn)為，組織的功能主要是執(zhí)行戰(zhàn)略:所有的事情，包括組織結(jié)構(gòu)和層級(jí)，都應(yīng)按照戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)和運(yùn)行。通用公司就是在安索夫的戰(zhàn)略規(guī)劃主張的影響下，正式設(shè)立了戰(zhàn)略經(jīng)理職位的。該職位主要就是負(fù)責(zé)修訂和監(jiān)察執(zhí)行該公司的戰(zhàn)略規(guī)劃文件《藍(lán)書(shū)》(BlueBook)所制定的相關(guān)規(guī)劃內(nèi)容。后來(lái)，通用公司因此而創(chuàng)造過(guò)輝煌的業(yè)績(jī)并且維持了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間。從中可見(jiàn)安索夫的戰(zhàn)略管理的重大貢獻(xiàn)。
1973年國(guó)際會(huì)議后不久，安索夫到比利時(shí)的歐洲高級(jí)管理學(xué)院(European Institute for Advanced Studies in Management，EIASM)任教。誠(chéng)如前述，安索夫?yàn)榱丝朔緫?zhàn)略和戰(zhàn)略管理中的問(wèn)題和缺陷，耗了幾十年的探索功夫。雖然文獻(xiàn)沒(méi)有記載安索夫此行歐洲的最根本動(dòng)機(jī)是什么，但是，我們可以聯(lián)系他對(duì)戰(zhàn)略管理矛盾和問(wèn)題探索方面的努力進(jìn)行這樣的設(shè)想：為了從根本上解決“分析導(dǎo)致癱瘓”的問(wèn)題，他先后研究多個(gè)美國(guó)案例、舉行國(guó)際會(huì)議進(jìn)行大范圍意見(jiàn)征詢(xún)、在著名的通用公司等企業(yè)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，但是，所做的這些努力都局限于美國(guó)背景之下。那么，作為現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)源地歐洲背景是一種什么樣的狀況呢？因此，我們可以做這樣的猜想：進(jìn)一步探索和完善企業(yè)戰(zhàn)略理論，從歐洲吸收企業(yè)戰(zhàn)略的優(yōu)良養(yǎng)分以及在歐洲進(jìn)一步驗(yàn)證戰(zhàn)略理論，這就是安索夫轉(zhuǎn)移歐洲的根本目的。其實(shí)，本書(shū)的這些猜測(cè)并非空穴來(lái)風(fēng)，這些猜測(cè)可以從安索夫在歐洲的主要活動(dòng)得到驗(yàn)證。在歐洲，安索夫除了教學(xué)外，他還領(lǐng)導(dǎo)好幾個(gè)泛歐洲戰(zhàn)略管理項(xiàng)目，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、社會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略和混亂環(huán)境下的戰(zhàn)略管理等等，也做了深入的專(zhuān)題研究，探究其成功因素和防治失誤的措施等。在歐洲期間，安索夫還曾任教于斯德哥爾摩經(jīng)濟(jì)學(xué)院。 經(jīng)過(guò)歐洲6年的磨練，安索夫在戰(zhàn)略管理方面的“修煉”可以說(shuō)是更上一層樓。后來(lái)，他不僅能為戰(zhàn)略管理學(xué)提出一套完整的理論體系，而且還可以提供一系列的實(shí)踐方法和措施，使自己的戰(zhàn)略管理主張得以有效貫徹和落實(shí)。1979年出版的《戰(zhàn)略管理》(Strategic Management)和1984年出版的《植入戰(zhàn)略管理》(Implanting Strategic Management)是他在這方面成就的重要標(biāo)志。
1983年,安索夫回到美國(guó)，任位于加州圣地亞哥的美國(guó)國(guó)際大學(xué)(US International University)戰(zhàn)略管理高級(jí)教授，開(kāi)辦戰(zhàn)略管理碩士、博士學(xué)位課程。直到逝世前，安索夫是美國(guó)國(guó)際大學(xué)特級(jí)教授，安索夫聯(lián)誼會(huì)主席，還是杰米尼(Gemini)咨詢(xún)公司的董事。他的戰(zhàn)略管理顧問(wèn)公司，專(zhuān)門(mén)向各企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的咨詢(xún)服務(wù)。在教學(xué)、研究和提供顧問(wèn)咨詢(xún)服務(wù)的同時(shí)，安索夫一項(xiàng)重要的工作是宣揚(yáng)他的戰(zhàn)略管理理論，目的是使戰(zhàn)略管理有效“植入”企業(yè)管理界人士的心里。安索夫的這些努力不僅使自己得到很多的實(shí)踐機(jī)會(huì)，而且不斷擴(kuò)大了支持者的人數(shù)。
2002年7月14日，安索夫病逝于加利福尼亞州的圣地亞哥，享年83歲。俗話(huà)說(shuō)，蓋棺定論。時(shí)至今日，我們完全可以對(duì)這位戰(zhàn)略管理的鼻祖進(jìn)行定性了—當(dāng)然，是對(duì)他企業(yè)戰(zhàn)略思想的定性，是對(duì)他企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)術(shù)價(jià)值、實(shí)務(wù)意義的評(píng)價(jià)。從學(xué)術(shù)的角度審視戰(zhàn)略管理學(xué)的興起和發(fā)展，可以說(shuō)安索夫的最突出貢獻(xiàn)在于他對(duì)公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的開(kāi)創(chuàng)和奠基作用。在安索夫以前，戰(zhàn)略規(guī)劃只是企業(yè)管理的一小部分內(nèi)容，無(wú)論是在大學(xué)的講壇上，還是在企業(yè)管理實(shí)務(wù)者的腦海里，都沒(méi)有多少地位，有關(guān)的著作更是少得可憐。是安索夫把戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理引進(jìn)管理學(xué)的殿堂上，也是他把戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理鑄入企業(yè)管理實(shí)務(wù)者的心中；更是他寫(xiě)成一本又一本的戰(zhàn)略名著，為后來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)者、實(shí)務(wù)者提供了不可或缺的“養(yǎng)分”。同樣道理，安索夫也是靠這些貢獻(xiàn)，理所當(dāng)然地坐到管理學(xué)神殿的臺(tái)階上，成為管理學(xué)的眾神之一，成為管理學(xué)的后來(lái)學(xué)者們膜拜的對(duì)象。
中國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的大轉(zhuǎn)型時(shí)期，伴隨著這種轉(zhuǎn)型是痛苦的期待與躁動(dòng)。同時(shí)，國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略管理理論研究創(chuàng)新不足，應(yīng)用研究操作性不強(qiáng)。前者表現(xiàn)在很少有文章清晰界定自己研究成果與現(xiàn)有成果的差異，后者表現(xiàn)在難以界定自己成果的工具應(yīng)用性質(zhì)、應(yīng)用范圍和評(píng)價(jià)方法。這些問(wèn)題表明，中國(guó)戰(zhàn)略管理還有待于繼續(xù)發(fā)展和走向成熟。從這個(gè)角度看，安索夫的戰(zhàn)略管理理論不但給我們提供了有價(jià)值的理論資源，而且可以給我們帶來(lái)成熟的研究理念、研究方法。
在1979年出版的《戰(zhàn)略管理》(Strategic Management)一書(shū)，安索夫系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理的八大要素模式：外部環(huán)境、戰(zhàn)略預(yù)算、戰(zhàn)略動(dòng)力、管理能力、權(quán)力、權(quán)力結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略行為。明確指出，戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是把“公司戰(zhàn)略”當(dāng)作對(duì)象和功能來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的管理。如果說(shuō)《公司戰(zhàn)略》一書(shū)主要是對(duì)公司戰(zhàn)略的概念、操作方法等等進(jìn)行系統(tǒng)的闡述，那么《戰(zhàn)略管理》則是在十四年后，在發(fā)展環(huán)境高度動(dòng)蕩條件下，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行系統(tǒng)的研究。 策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場(chǎng)作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場(chǎng)組合和相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)策略，是應(yīng)用最廣泛的營(yíng)銷(xiāo)分析工具之一。安索夫矩陣是以2X2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長(zhǎng)的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長(zhǎng)性策略來(lái)達(dá)成增加收入的目標(biāo)。如圖所示：
1、市場(chǎng)滲透（Market Penetration）——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對(duì)現(xiàn)有的顧客，以其的產(chǎn)品市場(chǎng)組合為發(fā)展焦點(diǎn)，力求增大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。采取市場(chǎng)滲透的策略，借由促銷(xiāo)或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來(lái)說(shuō)服消費(fèi)者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說(shuō)服消費(fèi)者改變使用習(xí)慣、增加購(gòu)買(mǎi)量。
2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（Market Development）——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)，企業(yè)必須在不同的市場(chǎng)上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷(xiāo)售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。
3、產(chǎn)品延伸（Product Development）——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來(lái)借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費(fèi)者荷包中的占有率。
4、多角化經(jīng)營(yíng)（Diversification）——提供新產(chǎn)品給新市場(chǎng)，此處由于企業(yè)的既有專(zhuān)業(yè)知識(shí)能力可能派不上用場(chǎng)，因此是最冒險(xiǎn)的多角化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷(xiāo)售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多角化的失敗機(jī)率很高。
