如何在管理實(shí)踐中踐行楊三角理論？
- 教育綜合
- 2023-07-31 12:59:56
楊三角的三個要素
楊三角的三個要素是員工能力、員工思維模式和員工治理方式。
1. 員工能力，即公司全體員工（包括中高層管理團(tuán)隊(duì)）必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質(zhì)。也就是說，公司員工能不能做出與組織能力（如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)等）匹配的決策和行為?！ ?/p>
2.員工思維模式是員工會做不等于愿意做，因此打造組織能力的第二個支柱是打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。
3.員工治理方式是員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理支持和資源，才能容許這些人才充分施展所長，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。
團(tuán)隊(duì)缺乏工作的積極性和主動性，面對這種情況領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何管理？
團(tuán)隊(duì)缺乏工作的積極性和主動性，面對這種情況領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該如何管理？在職場中，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會頭痛一個問題，那就是團(tuán)隊(duì)缺乏工作的積極性和主動性?？偸翘嵋幌虏艜右幌?， 牽著不走，非要動用手段才肯認(rèn)真。然而，即便如此，也只是短暫的認(rèn)真，三分鐘熱度。過了一段時(shí)間以后，又要領(lǐng)導(dǎo)再次敲打。絕大多數(shù)公司幾乎都面臨類似的情況，領(lǐng)導(dǎo)者們一個個都紛紛束手無策，只能是先應(yīng)付著，走一步看一步。等到找到了更好的辦法，才有可能舍棄掉這種治標(biāo)不治本的措施。
其實(shí)，只要找到了根本的原因，想要根治還是比較簡單的。那么，團(tuán)隊(duì)缺乏工作積極性到底該怎么辦呢？解決這3個問題，員工自然會化身“行動派”。解決愿不愿意干的問題在抱怨員工的工作積極主動性差之前，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該先想一想關(guān)鍵性的問題。比如：這些員工該怎么樣被你激勵，他才會去干呢？他需要具備什么樣的知識結(jié)構(gòu)，他才能去干這個活兒呢？著名的楊三角關(guān)系，其中就有你要的答案。
如果員工不愿意干，那其中的原因又是什么？把具體原因搞清楚，才能想出應(yīng)對的辦法，解決的措施。若是一直聽之任之，不管不顧，永遠(yuǎn)都不可能改變整個團(tuán)隊(duì)的風(fēng)氣。態(tài)度端正，珍惜這份工作機(jī)會，想要努力做好的員工可以留；而那些態(tài)度不端正，做事懶懶散散的人，該走的時(shí)候就讓他們走，免得影響其他人。團(tuán)隊(duì)的成員之間會互相影響，只要有一個或者幾個負(fù)能量滿滿的員工，很可能會傳染給整個公司，大家一起拖延、在崗位上磨洋工。
員工養(yǎng)成了壞習(xí)慣，做事效率低，產(chǎn)能必然大打折扣，長此以往，公司肯定倒閉。員工積極性不高，原因有很多，比如不知道該從何著手，怎么去干。所以說，領(lǐng)導(dǎo)分配工作一定要根據(jù)員工的情況而定，量力而為。摸清楚每一個員工的基本情況，甚至是他們的工作能力，從而安排適量的任務(wù)。一方面，可以讓員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)很人性化，贏得人心；另一方面，則是變相提高了工作效率。試想一下，如果你是員工，領(lǐng)導(dǎo)給你安排了一個不可能完成的工作量，你還會有心思去努力干嗎？絕大多數(shù)人肯定是破罐子破摔的心態(tài)，反正干不完，索性渾水摸魚，偷偷懶。
怎樣定義員工管理和人才管理？主要區(qū)別是什么？
力資源管理在國內(nèi)已經(jīng)普及，但人才管理還沒有被企業(yè)熟知，本文對人才管理與人力資源管理的區(qū)別與聯(lián)系進(jìn)行了分析和說明。
什么是人才管理？和人力資源管理又有什么區(qū)別呢？看到這個題目，也許您的第一反應(yīng)就是一個大大的問號。
- 公司業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，卻總是感覺沒有合適的人才來匹配公司的發(fā)展；
- 制度很健全，很多工作卻總是似是而非，員工總是達(dá)不到理想中的狀態(tài)；
- 做了很多培訓(xùn)，經(jīng)費(fèi)化了不少，到底效果如何，卻誰也說不清；
- 關(guān)鍵骨干被競爭對手挖角，卻沒有人能夠接替工作……
看起來很熟悉嗎？沒錯，很多企業(yè)雖然建立了人力資源管理制度，設(shè)立了人力資源部，但仍然會遇到這樣的問題。這并不是因?yàn)镠R們工作不稱職，也不是因?yàn)槿肆Y源制度不健全，歸根結(jié)底，是因?yàn)槠髽I(yè)需要開展人才管理。
人才管理的概念出現(xiàn)于90年代，是伴隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來而產(chǎn)生的。在大工業(yè)時(shí)代，人力資源管理更多強(qiáng)調(diào)的是組織明確、職責(zé)清晰，基本的管理思想是把每一個崗位的工作職責(zé)、要求都明確出來，對員工的需求是要符合崗位的標(biāo)準(zhǔn)，本質(zhì)上是機(jī)械的、以工作為核心的管理。隨著信息時(shí)代的到來，企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)械性的工作越來越少，幾乎所有工作都依賴于人的才能的發(fā)揮，企業(yè)的存亡與成敗與每位員工的才能息息相關(guān)。于是，在企業(yè)的管理實(shí)踐中，出現(xiàn)了人才管理的概念和思想。
人才管理所關(guān)注的核心是“人才”，或者說是人的才能。人才管理是以人才的發(fā)現(xiàn)、獲得、保留、開發(fā)、使用為主要內(nèi)容的管理體系。其核心內(nèi)容與人力資源管理既有相通之處，又有不一樣的地方。在具體的實(shí)踐中，主要包括吸引與招聘、測評與評估、績效管理、培養(yǎng)和開發(fā)、繼任與保留、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、勝任力管理、技術(shù)等級管理、中長期激勵、人力資源規(guī)劃與配置等內(nèi)容。
同時(shí)，人才管理與人力資源管理并非迥然割裂，而是公司建立了基礎(chǔ)的人力資源管理體系后，必然進(jìn)入的一個新的階段，是人力資源管理按其自身邏輯進(jìn)一步發(fā)展的必然結(jié)果。人力資源管理的各個模塊是隔裂的，其關(guān)注點(diǎn)不是“人”，而功能的實(shí)現(xiàn)。而人才管理的出發(fā)點(diǎn)是“人”與“人才”。在人才管理中，管理功能不再是分裂的，而是緊密相連接的，圍繞著人才緊密耦合。因此，人才管理的目標(biāo)是連續(xù)的、充足的、適當(dāng)?shù)娜瞬殴?yīng)，使企業(yè)內(nèi)員工的能力與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密適配，支撐公司當(dāng)前和未來的發(fā)展。
楊國安教授著名的“楊三角”理論，認(rèn)為組織核心能力是決定企業(yè)當(dāng)前盈利能力和未來發(fā)展?jié)摿Φ母荆M織能力取決于三個方面：員工的意愿，即愿不愿意；員工的能力，即能不能夠；企業(yè)的機(jī)制，即允不允許。人力資源管理體系解決的基本上是企業(yè)提供的機(jī)制問題，即給員工提供一個公平、合理、透明、有激勵性的平臺。人才管理體系解決的則主要是員工的能力問題，即如何評價(jià)員工的能力、如何培養(yǎng)員工的能力、要培養(yǎng)什么樣的能力、現(xiàn)有的核心能力如何保持在企業(yè)中的持續(xù)存在等等。我們可以認(rèn)為，人力資源管理體系是建設(shè)好了高速公路，而人才管理則是保證高速公路上有足夠的車輛在順暢運(yùn)行。只有高速公路，沒有車輛，則建設(shè)高速公路的意義也不復(fù)存在。而沒有高速公路，則會讓路上行駛的車輛明顯變慢、變少。
有一句流行語說，“21世紀(jì)最貴的是什么？是人才！” 一份報(bào)告指出，60%以上的企業(yè)不滿其公司人才的發(fā)展?fàn)顩r，認(rèn)為現(xiàn)有的人才無法滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)需要。所以，從今天起，開始您企業(yè)的人才管理體系建設(shè)吧，贏得了人才之戰(zhàn)，就贏得了未來！
《組織革新構(gòu)建市場化生態(tài)組織的路線圖》epub下載在線閱讀全文，求百度網(wǎng)盤云資源
《組織革新》（楊國安（Arthur Yeung）、（美）戴維·尤里奇（Dave Ulrich））電子書網(wǎng)盤下載免費(fèi)在線閱讀
鏈接: https://pan.baidu.com/s/1-yidjHP4-wMtn4VgxX8dUw
提取碼: 8xuu書名：組織革新
作者：楊國安（Arthur Yeung）、（美）戴維·尤里奇（Dave Ulrich）
譯者：袁品涵
豆瓣評分：5.9
出版社：中信出版社
出版年份：2019-10
頁數(shù)：360
內(nèi)容簡介：
市場變化莫測，而你的公司不夠快，怎么辦？
傳統(tǒng)的層級組織已經(jīng)跟不上時(shí)代，各種新型組織形式正在出現(xiàn)，比如阿米巴、倒三角、合弄制、網(wǎng)絡(luò)型、平臺型、無邊界等，但領(lǐng)導(dǎo)者真正需要知道的是，什么才是有效的。如何讓一個組織既能及時(shí)應(yīng)對快速變化的市場，又能創(chuàng)造更多價(jià)值？面對持續(xù)性的競爭和挑戰(zhàn)，企業(yè)該如何革新自己的組織？
那些有遠(yuǎn)見、發(fā)展迅猛的領(lǐng)先企業(yè)，諸如美國的亞馬遜、臉書和谷歌，中國的阿里巴巴、滴滴、華為和騰訊，歐洲的Supercell，為了適應(yīng)當(dāng)下的競爭新形勢，正進(jìn)行自我革新——掙脫過往束縛，迅速回應(yīng)市場機(jī)遇；優(yōu)化組織模式，構(gòu)建戰(zhàn)略靈活性和生態(tài)組織力；賦予各層級領(lǐng)導(dǎo)者做出與贏得市場息息相關(guān)的責(zé)權(quán)和能力。
作者簡介：
楊國安（Arthur Yeung），現(xiàn)任騰訊集團(tuán)高級管理顧問和青騰大學(xué)教務(wù)長，助力騰訊內(nèi)部和生態(tài)伙伴的組織創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展；“楊三角理論”原創(chuàng)者，楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟創(chuàng)始人兼會長；曾任宏碁集團(tuán)全球首席人力資源官，阿里巴巴、TCL-湯姆遜、臺積電等公司管理顧問；曾執(zhí)教于中歐國際工商學(xué)院十年，擔(dān)任飛利浦人力資源教席教授，獲得中歐國際工商學(xué)院終身教學(xué)榮譽(yù)“中歐名師獎”；曾參與哈佛大學(xué)、密歇根大學(xué)、歐洲管理學(xué)院等國際高校的教學(xué)，被美國《商業(yè)地平線》雜志評為“全球高層主管培訓(xùn)大師”。專注和擅長研究移動互聯(lián)時(shí)代管理創(chuàng)新、中國企業(yè)的全球化。任《人力資源管理期刊》等五個國際刊物編輯委員，著有《變革的基因》《變革的基因（實(shí)踐篇）》《組織能力的楊三角》《組織能力的突破》等楊三角叢書。同時(shí)出任多家知名企業(yè)董事和肯耐珂薩研究院榮譽(yù)院長。
戴維·尤里奇（Dave Ulrich），密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院倫西斯·利克特教席教授，全球人力資源管理大師，RBL合伙人，RBL是一家?guī)椭髽I(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造價(jià)值的咨詢公司。著有30多部管理書籍，發(fā)表各類專業(yè)文章超過200篇，引領(lǐng)和傳播當(dāng)前關(guān)于目標(biāo)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力、構(gòu)建致勝組織能力和創(chuàng)造價(jià)值的人力資源等諸多創(chuàng)新理念。2012年榮獲權(quán)威人力資源雜志《人力資源》頒發(fā)的 “終身成就獎”，被譽(yù)為“現(xiàn)代人力資源之父”。他為《財(cái)富》世界200強(qiáng)中一半以上的企業(yè)提供過指導(dǎo)；榮獲在組織管理、領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源等多個領(lǐng)域的終身成就獎，被譽(yù)為“全球50大管理思想家”。
