四穩(wěn)三減兩降一補是什么

“四穩(wěn)”即穩(wěn)就業(yè)、穩(wěn)金融、穩(wěn)外貿、穩(wěn)外資，這是中國國務院總理李克強在2019年政府工作報告中提出的，旨在為保持中國經濟總體穩(wěn)定發(fā)展提供有力支撐。 “三減”即減稅降費、減租降息、減支增效，這是中國國務院總理李克強在2019年政府工作報告中提出的，旨在為企業(yè)和居民減輕負擔、降低成本，以促進經濟持續(xù)健康發(fā)展。 “兩降”即降低社保費率、降低企業(yè)用電成本，這是中國國務院總理李克強在2019年政府工作報告中提出的，旨在為企業(yè)減輕負擔、降低成本，以促進經濟持續(xù)健康發(fā)展。 “一補”即對小微企業(yè)貸款實施延期還本付息，這是中國國務院總理李克強在2019年政府工作報告中提出的，旨在為小微企業(yè)提供更多的支持，促進其健

什么是三去一降一補全文解釋

一、三去一降一補就是：

1、去產能

主要講的是鋼鐵、煤炭等行業(yè)，該破產的就破產關掉。失業(yè)的企業(yè)職工，安排轉崗和再培訓再就業(yè)。目前這些僵尸企業(yè)都是靠銀行貸款，還有一口氣。

2、去庫存

主要說的是房地產開發(fā)的空置樓房，要賣掉空房、去掉庫存。據(jù)說各地政府都有去庫存的任務指標。

3、去杠桿

就是減低負債，政府、企業(yè)、個人都可以有負債，政府舉債搞某某項目即在加杠桿。

4、降成本

就是降低整體的稅負水平，5月1號開始實行的營改增即為具體的舉措。

5、補短板

諸如脫貧、基礎設施建設等等。

二、“三去一降一補”其中的核心問題是所謂去杠桿，即減低負債。持續(xù)虧損，資不抵債的大型企業(yè)，持續(xù)向銀行借錢，不會因為“債轉股”而好轉，窟窿只能越來越大，銀行自身的風險就越來越大。個人方面的負債，主要還是供房一族。

擴展資料：

1、中央財經領導小組第十三次會議指出，供給側結構性改革主攻方向是減少無效供給，擴大有效供給，提高供給結構對需求結構的適應性，當前重點是推進“三去一降一補”五大任務。

2、三去一降一補得三去中措施是什么“三去”即“去產能、去庫存、去杠桿。去產能：是指為了解決產品供過于求而引起產品惡性競爭的不利局面，尋求對生產設備及產品進行轉型和升級的方法。去杠桿：以既主動、又穩(wěn)妥為要義的。 具體來說，就是在提高生產效率、推動經濟增長中改善債務結構。

3、推進“三去一降一補”還是要以市場機制和手段為主，有形之手為輔。重點在于將市場的倒逼機制充分發(fā)揮出來。必須明確的是，“三去一降一補”都是市場主體企業(yè)的事情，企業(yè)是主角，企業(yè)必須有原動力或者有足夠的外部壓力。這個外部壓力就是市場的倒逼機制要發(fā)揮作用。

4、政府在“三去一降一補”中確實要發(fā)揮作用，主要作用是讓市場機制的魅力充分發(fā)揮出來，掃除妨礙市場機制有效發(fā)揮作用的一切障礙。在“三去一降一補”中，政府主要職責是保護好市場，保護好市場機制。

參考資料：百度百科-三去一降一補

三去一降一補是什么 如何理解

【三去一降一補是什么】 “三去一降一補”即去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板。 去產能即化解產能過剩，是指為了解決產品供過于求而引起產品惡性競爭的不利局面，尋求對生產設備及產品進行轉型和升級的方法。受國際金融危機的深層次影響，國際市場持續(xù)低迷，國內需求增速趨緩，我國部分產業(yè)供過于求矛盾日益凸顯，傳統(tǒng)制造業(yè)產能普遍過剩，特別是鋼鐵、水泥、電解鋁等高消耗、高排放行業(yè)尤為突出。當前，我國出現(xiàn)產能嚴重過剩主要受發(fā)展階段、發(fā)展理念和體制機制等多種因素的影響。中央經濟工作會議把“去產能”列為2016年五大結構性改革任務之首，并明確了“多兼并重組，少破產清算”的思路。 去庫存主要是化解房地產庫存。按照加

經濟管理

宏觀調控是指政府為實現(xiàn)定觀（總量）平衡，保持經濟持續(xù)、穩(wěn)定、 協(xié)調增長，而對貨幣收支總量、財政收支總量、外匯收支總量和主要物資供求的調節(jié)與控制。通常把政府為彌補市場失靈采取的其他措施也納入宏觀調控的范疇。 當經濟過熱時，應采取增加稅收、減少政府支出等緊縮財政的方針；或者緊縮信貸、減少貨幣供給量；而當經濟疲軟時，則應采取減少稅收、增加政府支出等松動財政的方針；或者松動信貸、增加貨幣供給量。 具體說來，根據(jù)經濟運行態(tài)勢和體制環(huán)境不同，我國的宏觀調控主要經歷了六個階段：①1979-1981年；②1985-1986年；③1988-1990年；④1993年下半年-1996年；⑤1998-2003年上半年

升達木地板中國建材集團-發(fā)展戰(zhàn)略

自1984年成立以來中國建材集團已經跨越了三個重要發(fā)展階段。
第一階段是從1984年－2000年，大力發(fā)展新型建材，發(fā)揮了新型建材的示范和導向作用，先后建起石膏板、巖棉、塑料地板、壁紙、衛(wèi)生潔具等一批新型建材企業(yè)，支持了改革開放后我國建筑業(yè)的發(fā)展。
第二階段是從2002年-2005年，從新型建材企業(yè)轉型為綜合性建材產業(yè)集團，并與中國建筑材料科學研究設計院和中國輕工業(yè)機械總公司重組，實現(xiàn)了戰(zhàn)略定位的重大轉變。
第三階段是2006年以來，成為國有獨資公司董事會試點企業(yè)，同時中國建材股份有限公司上市，啟動了聯(lián)合重組與資本運作兩個輪子，進入規(guī)范治理和穩(wěn)定發(fā)展的新階段。
發(fā)展理念按照國資委對中央建材企業(yè)提出的“進一步突出主業(yè)，加大企業(yè)改革和資源整合力度，充分發(fā)揮科研設計優(yōu)勢，在建材行業(yè)技術創(chuàng)新、發(fā)展循環(huán)經濟中發(fā)揮主導作用，積極開拓國際市場，努力發(fā)展成為建材行業(yè)排頭兵企業(yè)，國有資本保持控股”的要求，中國建材集團以“善用資源、服務建設”為核心理念，強化資本運營和聯(lián)合重組兩個輪子作用，實施“科技創(chuàng)新”、“大建材國際化”和“人才強企”三大戰(zhàn)略，努力建設創(chuàng)新績效型、資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、社會責任型的“四型”企業(yè)，開展治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理數(shù)字化、文化一體化的“五化”管理，努力把中國建材集團建設成為具有國際競爭力的綜合性建材行業(yè)排頭兵企業(yè)。
管理模式中國建材集團通過建立和推行一套適合自身特點的“五化”管理模式，即治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理數(shù)字化、文化一體化，逐漸發(fā)展成為規(guī)范的市場化運作的企業(yè)集團。
治理規(guī)范化：以董事會試點工作為基礎，實施包括激勵制度、全面風險防范等在內的一套規(guī)范的治理體系，實現(xiàn)規(guī)范運作，保證持續(xù)健康發(fā)展。
職能層級化：明晰集團公司、所屬企業(yè)、工廠三個層級的重點工作與任務，把決策、利潤和成本分層級管理，保障了行權順暢，實現(xiàn)工作有條不紊。
業(yè)務平臺化：集團公司作為投資管理機構，具體業(yè)務通過專業(yè)化的業(yè)務平臺分別開展管理，從而提部員工的專業(yè)化素質，快速提升各平臺的專業(yè)運作水平。
管理數(shù)字化：通過“三五”管理模式：五N（五化，運行模式，一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化），五C（五集中，管理模式：市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中），五I（五類關鍵經營指標：凈利潤、售價、成本費用、現(xiàn)金流、資產負債率），實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
文化一體化：“創(chuàng)新、和諧、績效、責任”的企業(yè)文化，“善用資源、服務建設”的核心理念，“三寬三力”（待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松及向心力、親和力、凝聚力）的思想原則，形成了“中建材一家”的和諧氛圍。